Wat doet BCH precies?
BCH is een bedrijf dat aan het roer staat voor de begeleiding van elf hotels. De bedoeling is om het management in de hotels zoveel mogelijk te ontlasten waardoor zij kunnen bezig zijn met het operationele aspect van hun job. Hotelmanagers kunnen dus focussen op hun corebusiness, zijnde hospitality.
BCH vervult vier kerntaken. Ten eerste finance. Dit omvat alles wat facturatie, opvolging en rapportering betreft. De boekhoudkundige taken zitten daar ook bij. Ten tweede sales. Momenteel zijn twee mensen full time bezig met het verkopen van B2B overnachtingen en groepen in B2C die sterk opgevolgd worden. Ten derde is er HR, op het niveau van sociale wetgeving, contracten, contractbeheer, arbeidsreglementen, hulp in sollicitatiegesprekken en andere specifieke vragen waar General Managers van de hotels niet direct antwoord op weten.
Wat het technisch aspect betreft sturen wij mensen aan die instaan voor onderhoud, herstellingen en opfrissingswerken.
BCH is gekoppeld aan de bouwheer Fjord RED. We zien veel promotoren die na verkoop van de hotelkamers de exploitatie volledig uit handen geven aan een externe vennootschap. Wat is het verschil in de tandem FJORD Red en BCH met het uit handen geven van alle beheer aan een externe partij.
We hebben sowieso een nauwe band met de bouwheer als de managementvennootschap die de uitbating doet. Op die manier kan je steeds bij de juiste mensen terecht en bekom je een gezonde relatie op vlak van bouwheer – uitbater. Hierdoor kan je op vlak van beheer en rendement met de juiste doelstellingen werken.
Externe vennootschappen die uitbatingen van hotels doen zijn altijd volledig losgekoppeld van de bouwheer. Zij leggen hierdoor altijd volledig de focus op eigen rendement, niet op het rendement van de mede – eigenaars. Dat is ook logisch gezien externe vennootschappen geen enkele band hebben met die mede – eigenaars. BCH focust op het rendement van de mede-eigenaars van de hotels net door die band met de bouwheer.
Winst voor de eigenaars is dan ook onze doelstelling. Wanneer de budgetten voor volgend jaar opgemaakt worden, wordt dit gedaan met de focus op de uitbetaling per kamer. Niet met het idee van zoveel mogelijk omzet los van de kostenstructuur. Om het met een boutade te zeggen, een grote omzet maken is geen kunst maar winst maken wel. En dat doe je enkel met een realistische budgettering en kostenstructuur.
Je vertelde al dat BCH in sales mikt op twee verschillende groepen, B2B en toeristen. Wat is het verschil en de gelijkenissen in aanpak en benadering?
Er zijn wel degelijk grote verschillen. Zo leggen we marketingwise veel nadruk op de B2B. B2C is dan eerder ‘het gemakkelijke publiek’. We kunnen daar nu éénmaal vlotter samenwerken met bekende kanalen zoals een booking.com, Expedia en onze eigen website. Daar bovenop hebben we ook nog eens Accor die ons ondersteunt met loyalty-programma’s om mensen bij ons te krijgen. Daartegenover staat dat we, op vlak van B2C, sterk afhankelijk zijn van het seizoen bij onze hotels.
B2B of bedrijfsovernachtingen hebben als voordeel dat ze stabiele overnachtingen opleveren. We moeten dan bedrijven via residentiële seminaries, events, teambuildings bij ons te krijgen. Die vergt uiteraard een andere aanpak en meer energie.
We merken ook dat er het laatste jaar meer en meer aanvragen binnenkomen, dat er meer mond-aan-mondreclame wordt gedaan en dat we het afgelopen jaar toch wel vrij veel grote residentiële seminaries hebben kunnen organiseren. Ook voor volgend jaar beginnen de eerste aanvragen al goed binnen te komen. Dankzij B2B verkrijg je een constante basisbezetting, zelfs tijdens het laagseizoen.
Wat zijn de voordelen en valkuilen voor eigenaars van hotelkamers?
Eigenaars moeten voornamelijk rekening houden met seizoensgebeuren. Zo zullen sommige kwartalen beter scoren. Hierdoor kan je uitbetaling sterk variëren per kwartaal. Bijkomend zijn de eerste twee, drie jaar de opbouwende jaren voor een hotel. Je gaat in die jaren klanten aantrekken. Een eerste kennismaking zorgt voor recurrent cliënteel. Dit is een proces dat natuurlijk tijd vergt. In de praktijk zien we dan ook dat hotels in jaar vijf en zes zeer goede rendementen opleveren. Dat rendement is in de eerste jaren eerder beperkt. Voor echte vastgoedinvesteerders is dit vrij normaal. De mensen bekijken een vastgoedinvestering met een horizon van minstens 10 jaar, en niet op één of twee jaar.
Recent openden we een hotel in Bredene. We merken we dat dit één van de best startende hotels is in de laatste jaren. We zien ook dat we nu al B2B-aanvragen krijgen vanuit de Oostendse haven. Er wordt hard op gewerkt, dan zie je ook de resultaten binnenkomen.
BCH wordt tegenwoordig ook vanaf het ontwerpproces betrokken in het hotel. Helpt dit om sommige kosten te vermijden?
Het kan zeker een impact hebben. We hebben nu vastgesteld bij bijvoorbeeld Mövenpick dat het met onze operationele ervaring een groot verschil kan maken en zo de kostenefficiëntie merkelijk te verhogen tijdens de uitbating. Een concreet voorbeeld; in de keuken was er een vaatwasmachine ingetekend die eigenlijk hetzelfde was als eentje in de kleinere hotels aan de Kust, zonder restaurant. We weten nu al dat de capaciteit en het volume in Mövenpick heel hoog zal liggen aangezien er ook vraag is naar lunch en diners. Machines zullen dus meer moeten presteren en sneller. Dan kom je met een gestandaardiseerde vaatwasmachine niet toe – tenzij je extra personeel gaat inzetten. We investeren daarom in een tunnelvaatwas wat merkelijk duurder is maar nadien hogere kosten – personeelskosten in dit geval – zal vermijden.
Vanaf hoeveel kamers wordt een hotel rendabel?
Algemeen wordt er aangenomen dat je minimaal 80 kamers moet hebben om een rendabel hotel te kunnen runnen. In de hogere segmenten kan je zeggen dat minder kamers ook zou moeten lukken. Je ziet wel aan de EBIDA – percentages dat hoe groter de hotels zijn, hoe meer EBIDA je kan gaan halen. Bij een hotel met 50 kamers, en een bezetting van 40 kamers, weet je dat je ook aan een maximum zal zitten in verhuur van 50 kamers. Terwijl de operationele kost van een hotel met een capaciteit van 50 kamers of 100 kamers niet zoveel zal verschillen. Je hebt bij beide hotels toch een vaste personeelsbezetting nodig.
Stel zelf bouwheer, wat zou je aanpakken bij kiezen van de locatie.
Ik denk dat ‘location, location, location’ zeer bekend en belangrijk is. Zeker in horeca is locatie cruciaal. De ‘triple A’-locaties zijn cruciaal daarin. Je moet een omgeving hebben waarbij je op voorhand bekijkt wat in de buurt ligt. B2B, activiteiten, wat is de afstand naar bedrijven, welke steden zijn er vlakbij, hoe zit het met logistiek, hoe dicht zit je bij openbaar vervoer, welke concurrentie zit er al momenteel op hetzelfde niveau – zeker als je kijkt naar brand of segment.
Wanneer we dan Mövenpick bekijken, scoort dit hotel zeer goed. Mövenpick ligt dicht bij de luchthaven. Het ligt vlak bij de oprit en als je deze verder oprijdt kom je rechtstreeks aan de luchthaven. Het is ook een site in ontwikkeling, die nog niet op z’n top zit. Er gaat in de komende jaren in die regio heel veel rond gebeuren waardoor het voor dit hotel echt wel snor zit. We kunnen zeker zeggen dat dit een triple A-locatie is.
Word je betrokken bij het architecturaal ontwerp?
Zeker op vlak van interieur wordt wel gevraagd om insteek en feedback te geven over onder andere kamerontwerp, front office, ontvangst, restaurant en keuken. We zitten in hetzelfde kantoor als de bouwcoördinatie waardoor de communicatie snel kan lopen. Gezien we werken met een merk krijgen we behalve een leidraad op papier ook effectief persoonlijke ondersteuning. Onze contactpersoon Arun Rana van Accor bezoekt regelmatig de modelkamer en overlegt mee over interieur. Dat vertaalt zich in het vergelijken van de meest onderhoudsvriendelijke materialen en een vergaande bewustwording over slijtagegradaties, looplijnen, organisatie enzoverder. De bewaking van de kwaliteit trekt zich eindelijk echt door in ieder aspect van ventilatie tot vloeren en zetelbekleding toe.
Hotels die worden opgesplitst tussen mede- eigenaars werken ofwel met een vruchtgebruik of erfpacht. Waarom hanteert met deze zaken volgens BCH en wat is het verschil?
Het is een wettelijke constructie die ervoor zorgt dat de bestemming verzekerd is. Dankzij erfpacht en vruchtgebruik kan de uitbater garanderen dat de bestemming van hotel blijft behouden. Er is wel een verschil tussen de twee mogelijkheden. Zo duurt een vruchtgebruik meestal 25 tot 30 jaar. Een erfpacht duurt dan weer 99 jaar. Erfpachtconstructies zijn mijn inziens daarom ook vaak gelinkt aan de lange termijn. Dat zien we ook in de contracten terug. Zo zien we contracten voorbijkomen waar BCH niet in zit. Dit zijn dan contracten met vruchtgebruik gekoppeld aan een reservefonds van 2% van de jaarlijkse omzet. Dergelijk contract zouden wij weigeren in uitbating. Dit omdat 2% ontoereikend is voor structurele werken op termijn. In onze uitbatingscontracten met erfpacht zit dit reservefonds op 5%. Pakweg dat een hotel met 152 kamers 20.000 euro omzet draait per kamer is dat op acht jaar 729.600 euro verschil in het reservefonds. Door 5% reservefonds te hebben kunnen we het hotel up to date houden. Met 2% heb je dan wel meer winst maar na twee decennia een gebouw dat structureel gedemodeerd zal zijn, met extra kosten tot gevolg.
We merken dat er momenteel +- 17 hotels zijn in Zaventem, waarom is dit zo een gewilde markt?
Er is een duidelijk plan voor de luchthaven van Brussels Airport naar de toekomst toe, om naar 2030 en 2040 een uitbreiding te doen van de luchthaven, om er een nog interessantere bestemming van te maken. Brussels Airport leeft ook deels van het doorreizende verkeer, veel mensen moeten er eens een nacht overnachten. Je hebt ook de Europese Commissie, het Europese Parlement, die beide ook een internationaal publiek aantrekken. Daarnaast is de omgeving ook zeker interessant omdat heel veel internationale bedrijven en vooral consultancybedrijven er hun hoofdkantoor hebben. Bovendien zit je ook met de NAVO in de buurt. Je hebt in elk geval een ongelofelijk grote en interessante doelgroep in de buurt. Het is dan ook logisch dat er heel wat internationale ketens interesse hebben om er hun hotel te hebben.
Waarom is er gekozen voor Mövenpick – met Mövenpick Living voor de long stay verblijven? Waarom ziet BCH Mövenpick als de beste optie uit de voorgestelde merken.
Het is de eerste in België. Hoewel het in België minder bekend is ligt dat internationaal volledig anders. We weten dat ons doelpubliek toch 80% internationaal zal zijn. Mövenpick is op die markt zéér gekend als airporthotel. Zeker zakenmensen die veel vliegen en reizen kennen het merk bijzonder goed. Vooral in Duitsland, Oostenrijk, Zwitserland én bij Aziatisch publiek is Mövenpick een gewaardeerd merk. Dit zowel als resort-hotel als luchthavenhotel. Ik denk dat het merk Mövenpick er zeer goed uitspringt in die hogesegmentmarkt.
We weten intussen dat hotels in de regio gebruikt worden door toeristen die aan busreizen doen. Die gaan van daaruit Brussel bezoeken. Ook Park-Sleep-Fly-formules zijn populair. Mensen die moeten vliegen en een pakket aangeboden krijgen met overnachting en bijhorende parking aan het hotel. Anderzijds is België zeer goed gekend voor festivals, en ook wel in de buurt van Brussel. Iets wat veel mensen onderschatten, blijkbaar is er in het festivalseizoen een zeer hoge bezettingsgraad in de buurt van Zaventem op dat moment. Dit zowel bij Tomorrowland, Rock Werchter, etc… die zijn uiteindelijk maar een 15 a 20 kilometer van het festival verwijderd. Mensen die bijvoorbeeld meer dan 1000 euro betalen en vanuit Brazilië komen om naar Tomorrowland te gaan, hebben uiteraard ook het budget om in een Mövenpick te overnachten.
Andere potentiële francishepartners waren vooral enthousiast over de zichtlocatie – zeker Hilton. Wat is het voordeel in termen van rendement? Is dit een voordeel?
De locatie is top, zeker gekoppeld aan de brand. Zeker gezien de samenwerking met Accor en hun loyalityprogramma. Het is nu niet persé zo dat er door de zichtlocatie meer boekingen gaan zijn. Als is het wel zo dat wanneer je vanuit richting Leuven komt, er heel veel mensen het hotel gemakkelijk zullen weten te vinden en wel enige tractie creëert bij de passanten. Het is echter moeilijk om daar cijfers te kunnen opplakken.
Wanneer je aan het rooftoprestaurant met uitzicht denkt. Hoe zie jij het dan? Wat zijn jouw plannen met dit restaurant en hoe kunnen we dit uitspelen als troef voor het hotel?
In de omgeving zit je momenteel met heel veel bedrijven, zeker op wandelafstand. De troef is, we hebben de parking, je hebt in de buurt echt heel weinig om te gaan eten. Hier kan je voor het serveren van de lunch zeker inspelen op alle bedrijven in de buurt, zeker wanneer we een interessante menu kunnen samenstellen. Het diner zal dan meer richting de interne hotelgasten zijn, hier moeten we een goed kwalitatief aanbod geven met de focus op een goede Belgische keuken en dit gekoppeld aan een internationale touch specifiek voor de internationale klanten. Geen te uitgebreide kaart, maar een solide kaart met een goede basiskwaliteit. Het spectaculaire zicht en het mooie interieur zal ook wel wat ‘locals’ kunnen aantrekken. Eens ze kennis gemaakt hebben met het hotel kan het zeer goed zijn dat er ook wat families langskomen in het weekend om te dineren of te lunchen, om het restaurant in het weekend goed levendig te houden.
Een restaurant zoals La Rigue is misschien wat hoog gegrepen om mee te vergelijken maar conceptueel wel gelijkaardig. Als je een vol-au-vent geeft, zorg dat dit met een goede kwalitatieve kip is, klassiek geserveerd op hoog niveau. Wanneer je een stukje vlees geeft zorg dan dat dit West-Vlaams Rood is. De producten die gebruikt worden moeten dus van topkwaliteit zijn, de verwerking ervan moet eerder eenvoudig zijn, omdat je toch in een omgeving zit die vrij beperkt is naar mogelijkheden toe. En dit moet je operationeel doen met zo weinig mogelijk mensen.
In het hotel is er parking voorzien met elektrische laadpalen en 180 plaatsen. In welke mate verschilt dit ten opzichte van andere hotels?
Ik denk dat het interessant is, zeker naar F&B toe. Als mensen weten dat ze ’s middags, wanneer ze lunchen, gemakkelijk hun auto kwijt geraken en hem zelfs kunnen opladen, gaat dat zeker een meerwaarde zijn.
Het feit is dat laadpalen gestaag maar zeker aan belang toenemen. Over 2 à 3 jaar zal het noodzakelijk zijn omdat meer dan de helft van de bezoekers vermoedelijk een elektrische wagen zal hebben. Dit door de wetgeving die fiscale aftrekbaarheid en voordelen alle aard op het minimum houdt voor elektrische en hybride bedrijfswagens.
Welke ervaringen neem je mee van bij je vorige werkgever?
Ik heb bijna twee decennia gewerkt voor de Compass group, bijna 50-50 operationele rollen en commerciële rollen. Daarbij mocht ik alle facetten van management ervaren. Van lokaal managen operationeel, tot de laatste vijf jaar als commercieel directeur van België. Daarbij heb ik ook een bepaald netwerk opgebouwd binnen de B2B omgeving. De ervaring die ik daaruit meeneem is vooral de combinatie operationeel en commercieel. Ik pas die vandaag ook toe in de bestaande BCH-hotels. Bijvoorbeeld in de operationele uitwerking van de frontoffice, restaurant en keuken. Naar de toekomst toe: het commerciële luik, netwerking, en connecties die er zijn willen we zeker voor Mövenpick meenemen als potentiële klanten voor het hotel.
Als man met ruime culinaire achtergrond, mogen we zicht hebben op dranken en type-maaltijden.
Als ik vandaag naar hotels kijk, stel ik vast dat de focus op Food & Beverage achteruit gaat. Men biedt wel een service aan, maar de kwaliteit gaat achteruit. Mijn focus gaat alleszins zijn om – net zoals bij de menukaart– een goede solide basis uit te werken en die ook doortrekken in de bier- en wijnkaart. Less is more – geen uitgebreide, maar wel een goede, solide kaart van kwaliteitswijnen – zowel uit België, Oostenrijk, Frankrijk en Italië. De goede klassieke Belgische bieren moeten sowieso aanwezig zijn. Een beperkte kaart met de focus op kwaliteit, maar zeker niet te uitgebreid.
Om af te sluiten: wat is jouw favoriete cocktail?
“Een negroni”
